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　　劍指申江，“走馬觀花”市場調(diào)研

　　在中國啤酒行業(yè)“軍閥混戰(zhàn)”中，青花啤酒憑借強大的資本力量，到處揮舞“兼并、收購”的大刀“左砍右

　　青花揮師進軍申江還有一個不愿提及的動因，就是青花啤酒的宿敵“上京啤酒”已經(jīng)在該省苦心經(jīng)營多年，其啤酒在省會市場占有率接近九成，又因“近水樓臺”效應(yīng)，在申江市場占有率也達到35%左右。除了這個“勁敵”外，在申江市場的主導(dǎo)品牌是地產(chǎn)品牌“草原星”啤酒，也占據(jù)了申江市場近一半的市場份額。所以，在全國各地攻城掠池，所向披靡的“青花”，在這個西北市場，是不希望屈尊末尾市場地位的。

　　另外，啤酒品牌要進入一個新的區(qū)域市場，應(yīng)該做詳細的市場調(diào)研。包括區(qū)域的消費水平、消費習慣和競爭品牌布局現(xiàn)狀，以便安排適合市場需要的產(chǎn)品和服務(wù)；應(yīng)該詳細調(diào)查區(qū)域消費者的信息接受習慣、競爭品牌的品牌推廣狀況，以便規(guī)劃針對性的市場推廣活動和品牌傳播策略。比如在申江市場，首先消費者對“高大空”的品牌廣告和傳播不太“感冒”，對于外來品牌的接受程度不高，不容易產(chǎn)生熱情或消費其他品牌，特別是啤酒。而日常的消費也是自己非常熟悉的地產(chǎn)品牌 “草原星”等。其次，申江市場也有自己的特殊性，當?shù)叵�費者在高端啤酒消費方面，卻不喜歡自己熟悉的，因為“草原星”在2001年時曾經(jīng)推出過“曼日柯”啤酒，但是因當?shù)叵�費者不買賬而夭折。

　　對于這樣近乎常識一樣的市場信息，“青花啤酒”卻不以為然：強大的資金實力，龐大的全國性品牌推廣動作，再加上之前一直有區(qū)域的經(jīng)銷商從北京市場進貨，進行自然銷售，有一定的認知基礎(chǔ)，讓“青花啤酒”信心十足、意氣風發(fā)，對這個市場志在必得。因此，對于“青花啤酒”來說，市場調(diào)研一步基本就是走馬觀花，隨意了一些，這似乎也預(yù)示了“青花啤酒”風風火火闖進來，之后不得不黯然撤退的結(jié)果。

　　不能“辦事”的辦事處

　　廠家辦事處模式是啤酒企業(yè)在開發(fā)和管理跨區(qū)域市場時采用的常規(guī)模式。目的無非是作為據(jù)點，進行統(tǒng)一的市場開拓和市場管理（包括渠道、終端），增強品牌形象、并提升市場占有率。

　　在2008年沙塵暴異常肆虐的春天，“青花啤酒”的長春總部將原來負責東北部區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理張大彪派到申江，升級為省級經(jīng)理，并兼任申江新設(shè)辦事處的負責人，開始招兵買馬。已經(jīng)有2年業(yè)務(wù)代表經(jīng)歷的盧小菲就是在那個時候來到申江辦事處的。

　　功能定位朝三暮四。廠家辦事處根據(jù)其市場功能和與經(jīng)銷商的關(guān)系，可以分為如下三類：一是主導(dǎo)型辦事處，就是將目標區(qū)域市場的經(jīng)銷商管理，終端開發(fā)、維護、品牌管理等統(tǒng)統(tǒng)進行統(tǒng)一的管理，屬于全能型辦事處，這類的適合強大的公司資源在戰(zhàn)略區(qū)域市場的布局；二是合作型辦事處，就是與區(qū)域經(jīng)銷商進行平等、平行的合作，而不是管理的關(guān)系，辦事處屬于協(xié)助渠道商做市場；三是從屬型辦事處，就是主要作為區(qū)域渠道商的從屬功能來出現(xiàn)。

　　張大彪在辦事處組建后，開始只設(shè)一個終端部，招聘6名銷售代表，由一名業(yè)務(wù)經(jīng)理負責管理、帶領(lǐng)。任務(wù)就是劃分片區(qū)，走訪終端（零售終端和餐飲終端）鋪貨；根據(jù)所鋪產(chǎn)品的不同，由不同的經(jīng)銷商分別送貨并結(jié)款。

　　從青花啤酒期初的辦事處結(jié)構(gòu)設(shè)置和功能上分析，可以看是合作型辦事處，因為當初經(jīng)銷商有自然銷售，有一定的鋪貨和市場認知度。所以對于經(jīng)銷商進行管理和指導(dǎo)沒有做好準備，只是希望通過組建一個團隊，加強鋪貨力度，奠定廠家主導(dǎo)市場的基礎(chǔ)，進一步擴大市場占有率。

　　但是因為在市場開發(fā)過程中渠道商不是一家兩家，而是每一個不同的產(chǎn)品有不同的渠道商，出現(xiàn)資源重復(fù)，終端重疊，各自為政，甚至互相爭終端的情況。與經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)、合作關(guān)系不潤滑，貌似兩張皮，不但影響品牌形象，還延緩了市場開發(fā)的進度。

　　所以在2009年2月份，為了能對渠道商進行統(tǒng)一的管理，整合市場資源，降低管理成本，集中精力耕耘市場，辦事處增設(shè)了渠道部，業(yè)務(wù)經(jīng)理3名，均為總部派駐。

　　這也明顯是想升格為主導(dǎo)型辦事處，希望能對這個區(qū)域核心市場進行集中統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，提升市場占有率。但是事實證明，這個想糾正錯誤的手段，幾乎是在原來的錯誤上又增加了一個錯誤�？偛颗蓙淼�3名渠道經(jīng)理，不熟悉本地市場環(huán)境和經(jīng)銷商，也沒有積極正面的改善工作，而又保持了“欽差大臣”般天然的優(yōu)越感，沒有形成強有力的市場團隊，而喪失了良好的團隊凝練機會。

　　無為而治的自身管理。大區(qū)經(jīng)理兼任辦事處主任，由于經(jīng)常出差在外，而辦事處的日常管理交給終端部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。但是終端部業(yè)務(wù)經(jīng)理只有權(quán)管理終端部的銷售代表，而無權(quán)管理渠道部的3名業(yè)務(wù)經(jīng)理。除了與終端部的業(yè)務(wù)經(jīng)理平級外，渠道部業(yè)務(wù)經(jīng)理又是總部來的人，所以辦事處日常的管理幾乎成為“無為而治”--不到10個人的團隊各自為政，結(jié)果是終端和渠道工作均沒有做好，自身管理不到位機構(gòu)下的市場管理松散可想而知。

　　辦事處作為區(qū)域市場開發(fā)管理的平臺和靈魂，但是“青花啤酒”申江辦事處日后的所有市場運作、執(zhí)行都證明，這樣天生“散架結(jié)構(gòu)”型的辦事處不但擔當不了開發(fā)、管理區(qū)域市場的重任，某種程度上加劇了市場的更加散亂和無序。 

　　產(chǎn)品策略失誤，第一炮打“啞”

　　陌生的區(qū)域市場，對于任何一行業(yè)的任何一個品牌來講，通過摸底、了解當?shù)氐氖袌龊螅�選擇一個“適銷對路”、“消費者能接受”的產(chǎn)品是看似簡單，卻是關(guān)鍵的一步。

　　“青花啤酒”之前無往不勝的勝利秘訣是，用自創(chuàng)的“山菌型”擴張戰(zhàn)略，在選定的目標市場上通過收購、兼并當?shù)氐钠【破髽I(yè)，把當?shù)刈钍軞g迎的產(chǎn)品包裝更換為“青花”包裝，再用原來的渠道、原來的終端進行銷售--這個產(chǎn)品不用說肯定是“適銷對路”和“消費者喜歡”的。

　　對申江市場，躊躇滿志的“青花啤酒”既無法運用其無往不勝的策略，又沒有進行詳盡的市場調(diào)研了解。所以，“青花啤酒”打響申江市場的第一炮就是，全力上馬一款9℃“新麥濃”啤酒。至于為什么要用這款產(chǎn)品來作為先遣部隊，擔負了打擊盤踞此地的“上京啤酒”和地頭蛇“草原星”，據(jù)盧小菲反映，是公司認為這款產(chǎn)品比較新穎，無論是從口感還是包裝上，就像管理暢銷書《執(zhí)行》的作者拉姆·查蘭說的，“那些墜入陷阱的人們經(jīng)常以為自己擁有一種特殊的產(chǎn)品，而事實上，那不過是一種普通的大眾消費品”。從當時的情形來看，這個“新麥濃”并不是個“大家好才是真的好的”產(chǎn)品。

　　更為關(guān)鍵的是，無論這個“新麥濃”的口味是否被當?shù)叵�費者接受暫且不說，這個凈含量為500ml的新產(chǎn)品供貨價為2.6～2.8元，對零售終端和普通餐飲終端的指導(dǎo)價為3元和5元。而地產(chǎn)的地產(chǎn)品牌“草原星”和“上京花鹿”供貨價均不到2元，終端售價普遍是3元。所以，無論從消費終端的快消銷售、穩(wěn)定的利潤回報需求考慮，還是站在消費者的好喝、習慣喝和價格便宜的角度考慮，青花“新麥濃”都不能被看成是好產(chǎn)品，所以第一炮打出去就沒有響聲。

　　推廣策略跛腳，市場停滯不前

　　遺憾的是，在前期產(chǎn)品策略被證明是錯誤的情況下，青花仍然不進行修正，而持續(xù)采取偏頗的推廣策略，逐漸喪失扭轉(zhuǎn)干坤的機會。

　　針對客戶的隨機推廣。既然是新品牌新產(chǎn)品，要想獲得終端客戶的支持和配合，需采取有計劃的終端推廣策略是毋庸置疑的。但是“青花啤酒”的終端推廣策略可以說是“隨機的”。

　　一、“隨機的”選擇推廣終端。沒有對整個市場的終端進行詳細的調(diào)查分析，形成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，并從中分析出重點、次重點和一般終端等分類。當然也就沒有合理的計劃和策略，基本上是競品在哪些終端有活動，就在那些終端搞相應(yīng)的活動，完全被競品牽著鼻子走；

　　二、“隨機的”推廣內(nèi)容。對推廣活動內(nèi)容沒有統(tǒng)一的計劃和預(yù)算。為了表示對客戶的尊重和保持市場的公平、平衡，廠家應(yīng)該采取相對穩(wěn)定的優(yōu)惠政策和合作折讓。但是“青花啤酒”的推廣內(nèi)容也是沒有頭緒，看到競品在送“十二搭一”，就做“十搭一”；某業(yè)務(wù)代表認為應(yīng)該進貨送食用油就采購食用油；而有個別店主反映T恤很受歡迎，就批發(fā)一些T恤。

　　三、“不隨機”的推廣政策。對于進店費、冰柜及燒烤排擋的玻璃鋼折疊桌椅贈送等政策沒有一個明確的態(tài)度和基點，而且猶豫不絕和不斷反復(fù)的態(tài)度深受客戶的反感。比如某店要進店費8000元，便讓業(yè)務(wù)代表再討價還價，待客戶同意5000元時，又反悔或者附加其他條件。

　　自以為是的消費者推廣�！扒嗷ㄆ【啤痹谏杲�不到2年的時間內(nèi)，為了保持其“品牌形象”幾乎沒有采取過任何的促銷吸引措施。而每當客戶提出意見，反映消費者對品牌、產(chǎn)品的認知有限時，總是回以暗示客戶或消費者“青花啤酒”是中國著名的品牌，每天在央視有廣告，消費者會知道的。其實，品牌營銷“推”、“拉”策略相結(jié)合才能達到銷售產(chǎn)品，回籠資金，塑造品牌的目的。這樣簡單的道理竟然沒有被“青花啤酒”熟知和應(yīng)用。殊不知，只有消費者持續(xù)的購買你的產(chǎn)品，才有品牌的形象可言，否則沒有銷售的“自戀”情結(jié)的保持“品牌形象”無疑是可笑的。

　　而盧小菲在回顧“青花啤酒”的情景時，無論是對于客戶的疑問，還是員工的反饋，張大彪大主任的口頭禪都是，“你們只要盡力去做就是了”。

　　體系混亂，致命一擊

　　“青花啤酒”為了不讓某一個經(jīng)銷商成為一個區(qū)域市場的大戶牽制自己，按照產(chǎn)品來選擇經(jīng)銷商合作。除了新產(chǎn)品“麥濃”是一家經(jīng)銷商外，聽裝的啤酒也是一家經(jīng)銷商，還有2009年4月份上市的低端產(chǎn)品“塑料包”的普啤至少有4家經(jīng)銷商。

　　在開車20分鐘幾乎從城東到城西的市場里，這些經(jīng)銷商們?yōu)榱俗约旱膯纹返臓I銷，與同一個終端客戶進行重復(fù)的合作，進行重復(fù)的拜訪，有時候還為了自己的單品而詆毀、排斥其他單品，造成了不好的影響，也嚴重的影響了本來沒有樹立起多少積極形象的品牌形象。空降的渠道經(jīng)理們對此卻無能為力。一而再再而三的情形出現(xiàn)后，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)辦事處并不能“辦”他們，也不能“幫”他們時，這種情況更加肆無忌憚，愈演愈烈，對本來脆弱的終端造成了破壞性的打擊。

　　當時間推移到2009年入秋的時候，“青花啤酒”在申江市場已經(jīng)窮盡了招數(shù)和手段，而市場占有率始終不見起色--沒有系統(tǒng)性的營銷規(guī)劃，產(chǎn)品在市場上斷斷續(xù)續(xù)，形不成由點成線，由線到面的力量。

　　于是，2009年初的時候，由于了解“青花啤酒”實力和擴張戰(zhàn)略，申江市的領(lǐng)導(dǎo)倒是希望讓“青花啤酒”收購地產(chǎn)的“草原星”啤酒，以便對企業(yè)進行升級，將5萬噸的年產(chǎn)能提高到至少10萬噸，帶動地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展。那段時間，青花啤酒有可能與當?shù)氐摹安菰�星”合資或控股成為熱點話題。然而，接下來令人們驚異的新聞不是“青花啤酒”接下來的大手筆，而是勁敵“上京啤酒”悄然的從斜下猛的殺出，與“草原星”合作聯(lián)姻，控股70%成立了上京草原星啤酒股份公司。

　　在這種戰(zhàn)略性致命打擊下，經(jīng)過不到2年的運作，再沒有機會提升或保有僅有的那些市場份額的時候，青花啤酒黯然的退場了。

　�。ū疚陌咐�和區(qū)域名稱應(yīng)作者要求均為化名。）